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跳过这一代人的圈子,寻找这4个职场特征

2019-12-23

导航当今工作场所的复杂性是有挑战性的,但是一旦我们放弃了观察行为而不是代际的恶作剧,它就可以管理。雇主们越来越倾向于让群体团结一致地工作,而不管他们是哪一代人。这意味着员工是一个环境的一部分,在这个环境中,他们有归属感,有价值,【团建培训】并致力于组织的目标,因为组织首先致力于实现这些目标。我称之为凝聚力文化™。作为领导者,我们只需要了解市场的特点,这有助于做出明智的决策。这种理解可以被用来为合适的候选人提供空缺职位,方法是制定合适的人力资源战略和实践,以留住我们努力招聘的人才。对于领导者来说,最好的做法是先关注个人的成功,然后再从员工那里寻求实现组织目标的承诺。这样,领导者就可以更积极地将员工的成就与期望的组织成果结合起来,从而为每个人带来成功。


世代箍

必须指出的是,今天,史无前例的五代人同时在许多组织中工作。但真正的意思是,1927年至2010年出生的人都是有报酬的就业者,不能简单地根据出生年份给每个人贴上行为倾向的标签。到2025年,千禧一代将占劳动力的75%。剧透警报:每一代人都曾一度占到劳动力的75%。这不是什么新鲜事,我仍然很惊讶这么多人认为这是独一无二的。我们没有看到的是所有潜在员工的实际特征,以及他们倾向于如何行动,而不是基于出生一年,而是基于他们如何诠释和实践核心价值观、信念、态度和行为。当然,这一代人至少反映了8000万人,这一点让人难以接受。然而,我们知道的是,并不是每一代人的行为都是一样的。为了获得人才和留住人才,将这一思维过程全面应用,【呼和浩特团建培训机构】希望能找到合适的人才,这是非常简单的。当然,在一个人的一生中会发生一些历史和社会事件,这些事件会影响他们的感受或反应。但这些生活事件实际上塑造了当时生活的所有人,而不仅仅是一代人。


以挑战者号航天飞机灾难或尼尔阿姆斯特朗的月球漫步为例。如果认为这两种对立的经历只会以某种方式影响在这些事件发生时出生的一代人,那就太疯狂了。事实上,这些事件塑造了每一个活着的人,在某种程度上,塑造了人们现在从历史的角度看待太空旅行的方式。人们反思这些事件,以及其他每天发生的不重要的生活事件,以帮助他们理解自己的世界。它被称为蕴涵或归因理论,其应用不限于一代人。


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精通技术与依赖技术

更重要的是,为了选拔和留住候选人,要研究当今劳动力的特点或行为,而不仅仅是代际事实。这些特征构成了人们思考和回应他人的基础。我们知道技术是真正的游戏改变者。技术的使用影响着每一代人在工作和社会环境中的行为方式。根据《一代一代》一书的作者蒂姆·埃尔莫尔博士的说法,千禧一代是第一代在一段时间内出生,在技术的使用和理解上有能力超越上一代。这群人已经成为我们所说的“技术能手”,意思是,【团建拓展】在20世纪80年代到2000年代,个人开始寻求技术如何运作的清晰性,然后将其用于创新解决方案。生活在2000年及以后的所有其他人都具有“技术依赖”的特征。一旦一个人开始依赖技术,无论年龄大小,他们都不能没有技术,也不想没有技术生活。所有人都可以享受和庆祝这些进步带来的好处。因此,在很短的时间内,人们已经从了解和理解技术转变为没有技术就无法生活。


4工作场所特征

从我的角度来看,正是技术和它如何融入到一个人的生活中,建立了我们对人们在工作场所行为的理解。当领导者们将他们的情报建立在大量潜在候选人共同的行为基础上时,他们更有能力做出明智的商业决策来雇佣、培训和留住员工。超越一代人的视角去理解人们是如何相互影响的,这样可以避免以后代价高昂的就业错误。这四个具体和可识别的特征为现在在新工作场所工作的员工奠定了基础。它们反映了当前和潜在员工的行为-不是按代而是按属性。


这些特征有哪些特征?

一。创业精神与自主性

默认情况下,进入一个组织的新员工会带来创业精神。他们想知道自己的界限,喜欢在没有人微观管理他们一举一动的情况下处理任务和责任。这些人可能表现得像首席执行官,但他们并不一定渴望成为负责人。雇主最好鼓励创业精神,引导其对归属感、价值观和承诺的积极影响,【团队建设】对绩效产生积极影响。希望获得和留住顶尖人才的雇主还应确保明确界定工作职责,为决策提供自由度,并提供足够的决策参数,以促进个人和团队的成功。作为一个企业家,个人在花钱、做决定和领导他人方面会采取某些行动。如前所述,并非所有加入公司的人都渴望成为首席执行官,我们也不希望这样。然而,需要的是,那些行为像是他们公司的人,在没有影响底线的既定和灵活的指导方针下做出选择。换言之,与业主的想法和行为一致。


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2。协作

人们想要被听到;他们想要一个声音。合作的首要原则是达成一项协议,即在座的每个人都需要彼此。只有这样,个人才能保证他们有平等的发言权。协作精神由来已久。以圆桌骑士为例。这群勇士不一定喜欢彼此,也不一定相处融洽,但在餐桌上,他们的声音和代表性是平等的。当亚瑟王委托那张桌子时,他很清楚自己在做什么。圆形的桌子没有头,因此,不太可能让人混淆谁的声音在决策中最重要。协作的第二个方面涉及信任。领导者应该把他们的凝聚力文化看作是个人之间自由交换信任的空间。在我看来,获得信任是在把信任交给别人的时候,以最高的参与形式出现的。也就是说,其他人在需要的时候会很快得到信任,【团队管理】每个人都会接受他们的意图,认为他们是对团队成果的纯粹贡献者。这一点尤其重要,因为在一个群体中,导致功能障碍的最大因素是缺乏信任。信任带来价值,形成承诺的基础。


三。社会关系

人们想要归属;我们生来就是同居和混在一起的。人们喜欢和有共同想法、价值观和信仰的人交往。尽管有些人更喜欢独处,但他们并不代表大多数人。技术是人们获得归属感的另一种方式。通过使用社交平台,这是一种让人们互动和参与对话的简单方式。这种需要通常是由一个人想成为周围事物的一部分的愿望推动的。考虑到地域的扩张,以及越来越多的虚拟团队和跨文化团队的采用,在面对面的基础上与他人接触并不总是很方便的。因此,许多人求助于技术来解决他们之间的联系。


四。目的和动力

人们寻求在生活中有意义和目标,转向更高的力量,宇宙,甚至其他人来帮助他们决定为什么他们出生。【红五星】从就业的角度来看,人们希望知道,他们的贡献不仅对他们有意义,而且对整个集团和组织都有价值。一旦个人感到有联系,他们通常会更有效率。领导者能够影响人们对自己角色的感受的一种方式是承认工作并将其与期望的组织成果联系起来。当领导者解释员工工作重要性背后的“原因”时,有意义的工作自然会发生。当领导者创造一种凝聚力文化时,他们包括允许价值驱动行为存在的活动。更重要的是要让人们得到认可和他们的工作受到赞誉。了解如何挖掘个人目标的领导者可以释放员工的激情,从而使员工对组织有更积极的态度和更大的承诺。在这个领域中,领导者必须了解如何使个人成功与公司目标保持一致。随着领导对员工的关注与员工成功之间的差距缩小,生产水平提高,预期成果实现。


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交叉特征透视

这四个市场特征是一种超越世代层面、深入了解员工行为和互动的方式。【杰仕门企业管理】领导人可能希望记住,在美国生活和工作的个人首先会从个人角度看待凝聚力,然后再考虑其对他人的影响。这进一步支持了为什么凝聚力文化中的承诺让领导者专注于员工发展,并将个人成功与组织成果联系起来,以获得最佳成就和参与。领导们希望听取这一建议,因为这意味着创造一种员工认为适合自己的文化的做法符合当今组织中所有几代人的观点。具有跨特征的视角会激发领导者采取和实施符合创造凝聚力文化的行为的心态。当员工觉得自己属于自己,有价值,并对个人和组织的成功做出承诺时,他们的表现就会丰富起来。这种绩效水平的副产品就是所谓的敬业度。特洛伊·霍尔博士是南卡罗来纳州联邦信用合作社(South Carolina Federal Credit Union)的首席战略官,这家价值18亿美元的金融合作社拥有超过165000名成员。


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